當開始著手一份新工作之際，預先分清事情的輕重緩急能夠緩解工作壓力，并使接下來的工作總能切中要害。換工作往往會伴隨著一個不算成功，或者說至少是不算順利的過渡期。就在這樣一個需要你處于最佳狀態的時期，你可能會感到前所未有的焦慮，從而影響了你的果敢的判斷力和正常的社會交際。

你的焦慮絕非空穴來風，因為你了解(過渡期)存在這樣一種風險。研究表明，在過渡期公司新主管失敗的機率在40%—50%之間。非常不幸的是，龐雜的陌生事務和無法預知的未來使得開始新工作之際的過渡期充滿了壓力。

研究證實了我們的直覺：過渡期容易發生失敗與挫折，是因為新任命的公司高管們過于急躁，他們往往在人際關系尚未理順的時候就急于想在工作上有所建樹，然而結果卻適得其反。即使利用開始新工作后的第一周去虛心請教、仔細聆聽和認真學習的建議聽起來是合情合理的，實際上卻很難做到。新上任的公司主管們通常會覺得他們并沒有被給與一個足夠長的適應期，因為他們明顯感覺到新崗位上的同事們對于他們的無知過早地顯示出不加掩飾的種種不耐煩。

比如說，我的一個客戶叫飛利浦。飛利浦堅持認為他需要幫助，以便能夠轉換到一個新崗位，但在完成我分配的培訓任務上，他卻從未有過出色的表現。雖然飛利浦的言行不一，這也是可以理解的。換一個新的工作崗位就像被置于大海之上，時刻面臨著截止期限、事業重組、人際關系以及雇員安置等浪潮的沖擊。不得已，我威脅要中止我們的合作關系——我稱之為高管培訓中的“休克療法”，從而迫使他能夠去理性的思考自己的當務之急。

在改變工作后的過渡期，對競爭力的需求營造了高度緊張的氣氛。丹尼爾 格爾曼在他的《社會知識分子》一書中，將一種精神狀態定義為“疲倦”。在這種緊張的狀態下，人們變得固執己見，注意力分散，思維模糊，并且難以與其他人建立起和諧的關系。過渡期的挑戰就在于如何自我排遣以便能夠將自己調整到思維敏銳，并與他人關系融洽的最佳狀態。自我排遣的關鍵就在于能夠通過構想一個過渡期計劃或者“路線圖”計劃并將其貫穿到未來的日程中而駕馭住局面。

在你開始新工作的第一周，從確定你需要學習什么和向誰學開始。在接下來的幾周里，熟悉那些與你利益攸關的人并安排與他們會面。這些會面有三個目的：一是要與你的利益攸關者建立起良好的關系。二是要弄清楚他們關心什么以及你可以做什么來取得他們的信任。三是要展現出自己的價值觀和工作風格。

建立和諧的關系需要逐個的面對面的交流，會面通常要安排在大廳進行，因為這樣便于營造一種放松的氛圍。喝咖啡或者用午餐的時間非常適合于安排這種會面，當然，在飛機上共度時光將是更為優越的選擇。如果你為了能夠了解市場的最新動態而對旅行表現出濃厚的興趣，銷量和運營模式將會給予你豐厚的回報。

接下來就是要搞清楚你的利益攸關者關心什么。可是，許多客戶卻因為不知道在這種會面時該如何向利益攸關者發問和該如何表現而忐忑不安。我告訴客戶們，在這種會面結束時，他們應該已經了解利益攸關者的目標、提議和關注點，以及如何維護他們的利益和他們應該去了解那些人。

讓利益攸關者們開懷暢談，同時也隨時準備發表自己的看法。盡量表現出友好和尊敬，注視著他們的眼睛，清晰闡明會面的主旨。在會面的最后，向他們表示你的謝意，并表示會面后你將仔細考慮他們的意見，在收集到更多信息的前提下，你將根據他們的意見重新審視你制定的公司戰略規劃。隨后，通過一些出人意料的、有益于利益攸關者們的事情來表明你的忠誠，比如說在某個問題上按照他們的意見辦理。這樣的行動就足以展現你的價值觀和工作風格。

一旦你完成了上面我們提到的半數以上的會面(一般新工作開始后的一個月)，你就要準備好拿出自己的戰略規劃了。這個戰略規劃應該包括對當前形勢的評估、目標、戰略方針和提議。它應該由6個月、12個月、24個月三個階段組成，每個階段分別由測評、主要事項、應急預案和下一步計劃構成。

這樣以來，利益攸關者們在你的任期內如此早的介入，很可能會讓你感覺不舒服。一個可行的替代方法就是根據你手頭的報告材料直接制定你的戰略規劃，然后請公司外部的利益攸關者們對該規劃的可能結果進行審查。然后，在制定戰略規劃之前，通過及時安排會面聽取大家的反饋意見而掌握事情進展。

通過這樣一個簡單的過程，飛利浦在工作中重新控制了局面，同時也獲得了身邊的人的支持和對他的忠誠。事實上，這樣一個過程是每個公司領導人的工作計劃的必不可少的組成部分。重新獲得關注是擊敗疲倦的心態和確保在處理好人際關系的前提下實現工作目標的關鍵之處。